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做领导,学主席(23):在什么特征的赛道创业,做大的概率最高?

文/老余

上篇中,我们说了一个组织想要取得成功,各维度的重要性排序是这样的:

  • 时代>行业>战略>治理结构>管理及运营;
  • 后一维度做“十分”,才能抵得上前一维度的“一分”。

首先是顺应时代需要,然后是行业规模要大,接下来是战略、组织结构,最后才是公司内部的管理、运营(产品、用户、渠道、营销、推广)。就像十进制一样,后一维度努力“十分”,或许才抵得上前一维度的“一分” (这个主题文末有链接)

这也是大家经常说的: 不要用战术的勤奋去逃避战略的思考,因为上一维度永远比下一维度重要得多。

比如上篇中唐彬森的例子,即使战略、治理结构、管理运营都是一流,在 心理测评 行业做到了第一,但又怎么样呢?

——行业规模小、付费意愿低,也就是行业的天花板低,公司还是活不下去。

时代的话题太大太复杂,本篇试着来分析「选择行业的问题」,也就是“行业具有哪些特征,能增加你做大的概率。”

主要分为如下三点:

  1. 行业规模的问题;
  2. 市场分散度的问题;
  3. 看透以上两点,如何选择赛道的问题。

我们逐个来分析下。

首先,行业规模要大

我党早期的运动,是以哪一类人为主体的?

——以工人为主体,搞工人运动。

为何搞不起来?

因为中国那时是农业社会,工人的数量本来就少,之所以会失败,抛开手里没枪、军阀太狠等别的原因不说,体量小是不是一个重要原因?

我觉得是。

之所以我们要搞工人运动,是因为我们要学俄国的“ 十月革命 ”,而俄国的十月革命之所以能成功,这与他们是工业社会,工人体量大不无关系,当然还有很多重要的原因,比如西方有服兵役的传统,那些工人拿起枪就是一支战斗力强劲的军队。

后来,毛主席洞察到要发动广大农民,开办农民讲习所调动农民起来闹革命的积极性,这才有了后面的百万雄师。

之所以我们能打败装备精良的国民党,除了毛主席的天才和我党的正确指挥外,农民的体量大,能提供源源不断的供给和兵源有没有关系?

我觉得有直接关系。

读过上篇的朋友知道, 元气森林 之所以成为这几年快消品市场的风云人物(2021年元气森林销售额为75亿,虽然还是此赛道的小弟),与他放弃窄而小的心理测试软件市场,进入5000亿规模的饮料市场是密不可分的。

这个道理其实很简单,选行业就像选创业的种子,你选了一个狗尾巴草(行业规模小)的种子,你长得再好,成为狗尾巴草里的第一名,而天花板就在这里摆着,你还是长不大;但你要是选了一个橡树的种子(行业规模大),你随随便便一弄,都比狗尾巴草的高度要高,如果你还很牛,把公司治理结构、定位、管理、渠道、推广做得很好,那长成参天大树也未尝可知。

说白了,海里才有可能长出巨无霸的 鲸鱼 ,鱼缸里的鱼再怎么大,也不可能大过鱼缸去。

——如果你想创业且有志于搞个大的,首先要考虑的就是你即将要进入的是一个“鱼缸”市场,还是一个“大海”市场。

那是不是行业规模是唯一要考虑的因素呢?

当然不是,这只是你做大的必要条件,并不是充要条件。

中国的家装市场大不大?

非常大,比饮料市场还大一个数量级(饮料差不多5000亿规模,家装市场过万亿的规模),但在家装市场的龙头的营收也不过300亿,大部分都是小装修公司。

为何会这样?

因为还有一个市场是否分散的问题。

第二,看市场是否分散

—— 市场集中度 不同,对新进入者和老牌企业的友好度就不同。

什么意思?

我们先看集中的市场。

1、集中市场

啥是集中的市场?

就是那些技术壁垒高、网络效应、规模效应明显的行业。

高精特新的公司,就是胜在技术壁垒高上,一旦有了先发优势,后进者就很难超越,比方芯片行业,这不是钱能解决的问题。

再看网络效应、规模效应,社交软件就是如此,你的技术和功能即使比 微信 好很多,也无法替代它。那用资源堆行不行? 阿里 的资源够不够多?它曾做过「来往app」想与微信竞争,但最后还是失败了,主要原因就是网络效应——你社交圈的人都在微信上,你跑到「来往」有何意义呢?

——所以,在集中度高的行业,对已在行业里站稳脚跟的企业是友好的,而对于新进入者是异常不友好的 (但这不代表不能成功,只是概率比较低。比如 华为 ,进入通信行业时巨无霸林立,但最后华为却成了国民级标杆)

反过来看,也正是因为集中市场壁垒高,后来者很难打开缺口,才造就了那些巨无霸企业。

2、分散市场

啥是分散市场?

说白了,就是两点:

  • 先进去的公司怎么也积累不起行业壁垒,因此,后进去的公司门槛较低。

比如足疗行业。先进去的如“良子”,但足疗的技术没啥壁垒,也形成不了规模效应,因为你规模越大,人力成本、管理成本也越高,总成本并没有因为你的规模扩大而缩小。

所以行业里的老企业并没有太多的优势,永远都会有新人来抢夺市场。

  • 用户需求很分散,没有一个标准化的产品能满足绝大部分用户的需求。

比如中国传统的餐饮业,由于我国幅员辽阔民族众多,南北东西的口味差异非常大,且每个顾客在各个时间段的需求还不一样(早上包子油条、中午快餐、晚上撸串),所以很难有任何一家餐饮企业能满足大部分顾客所有时段的所有需求。

当然,由于餐饮业的市场规模实在太大,在细分赛道上做好了也能出现百亿级别的公司。比如火锅细分下的 海底捞

——所以,在分散市场里,对已在行业里的企业是不友好的,而对于新进入者是友好的 (但这不代表就一定能成功,只是概率比较高。比如餐饮业,每天死的一大片,每天又新开一大片)

市场的规模有大小,市场还有集中与非集中,由此出现了两个维度的四个 象限 ,接下来我们来看一看哪个象限的机会更大一些。

(三)如何选择赛道?

创业,是一道选择题:

  • 我们先看第一象限——市场规模小,但集中度高的行业。

这是创业赛道里最差的行业 ,天花板又低,里面还有“巨头”把持着,虽然这个巨头也是个矮子。比如唐彬森一开始做的心理测评,就是这样的赛道。

在这种赛道上创业,累死都不会有多大的作为,这样的赛道我们要尽量避开。

  • 再看第二象限——市场规模大,集中度也高的行业。

在这样的赛道创业,必须得考虑自身的条件,比如唐彬森的第二次创业,就选择了游戏,之所以这么选,我想与他自身的素质是分不开的,毕竟他在2004年在 北航 读书时,就拿到了全球 Java 智能卡应用开发大赛的第一名,他本身就是别人的“壁垒”。

所以选择这样的赛道,一定要看清楚自身的优势,是否有从真正的巨头嘴里抢夺一块肉的独特能力。

比如 江小白 ,我们看到了它在酒瓶子上的独特设计(营销上的独特之处),以为这就是他的成功唯一要素。

但我要告诉你的是,江小白的老板在白酒行业摸爬滚打了十几年,他的核心竞争力不是营销,而是在渠道上——他打通了全国200多万个餐饮店的渠道。

这样的能力,即使是顶级一线的白酒品牌都很难做到。酒瓶上的那些独白,只是锦上添花而已。

所以当我们想要进入一个市场规模大,集中度也高的行业,虽然我们知道,只要做成了就能吃大肉,但事先一定要弄明白这个行业里的核心竞争要素是什么。

如果没搞明白就进去,99.99%是失败,会是非常痛苦的领悟。

  • 我们重点看一看第三象限——市场规模大,集中度却低的行业。

前面说了, 这是对创业者最友好的行业, 进去了活下来相对容易,但你要有雄心在这里做大做强,就一定要弄明白制约这个市场集中度低的原因是什么。

只要你弄明白并解决了这个问题,那做成百亿级公司的概率是非常大的。

比如家具行业,制约它壮大的一个很大的因素就是运输成本,但宜家在设计这些物品时就把降低运输成本考虑在内了,基本都是平板设计,然后让你买回去了自己组装成立体的;

再比如餐饮业,为何在 肯德基 麦当劳 大行天下的汉堡细分行业里, 华莱士 这个中国福建的快餐品牌能快速崛起?

很大的原因是华莱士洞察到了食品原料的供应链问题,肯德基麦当劳大量使用鸡腿和鸡翅,如果华莱士也主打鸡腿鸡翅,那在原料供应上势必会出现与巨头竞争的问题,所以华莱士做全鸡——你肯德基麦当劳不要的部分,我要!

于是,就与两巨头形成了互补关系。

一个食品的超级连锁企业,在原料供应上的质量稳定、价格稳定及供应量充足,是企业做大的根本。

从供应链稳定的问题上,我们可以解释这个象限里很多行业和品牌的问题:

比如在水果这个细分里,虽然规模大但基本没有大品牌,为何?

因为水果质量不稳定,容易腐烂, 价格波动 还大,这个由行业本身基因决定的“病”,很难通过下一维度的管理经营来弥补。

比如为何奶茶行业如此火爆,而鲜榨果汁行业却不行呢?

因为奶茶原料的工业化、标准化已经成型了,供应链稳得很,而鲜榨果汁的主体——水果,很难标准化,你要用两个不同的橙子做出两杯口味一模一样的橙汁都难。

所以,在这个象限里要做大做强,就必须找到制约做大做强的因素到底有哪些?并要解决这些主要的制约因素,或者比竞争对手的解决办法更好。

但可以肯定一点,那就是:

——产品越标准化,企业就越能做大。那些交付主体是人的企业,是不可能做大的,因为人是最不标准化的。

  • 最后,看第四象限——市场规模小,集中度也低

这种市场比第一象限“市场规模小,集中度又高”的好那么一点点,起码你在这个象限进去的门槛低。

但反过来一想,为何市场规模小?因为对这个感兴趣的人不多。为何集中度又低?也可能是资本对这一块完全不感兴趣。

比如手账行业,这是一个极小,集中度也极低的行业。

在这样的市场里玩玩可以,千万别当真。

(四)结语

如果你是一个创业者且有大志向,就要像主席一样去选择市场规模大的行业。

在这个“大海”里,又有两条选择:

一个是行业集中度高的,里面已经巨头林立的赛道,如果你有能力有杀手锏颠覆行业巨头,那下一个巨头就是你,毕竟巨头们是既得利益者,且船大身沉,想要模仿你也没那么容易。

你革的是别人的命,而巨头要调头模仿你,革的可是自己的命,谁疼谁知道。

另一个是行业集中度低的,虽然活下来相对容易,但要成为这里的巨头,你必须要发现并解决制约集中度低的原因。

如果你是一个有理想的搬砖人,那就要看你的公司是在大海里还是在鱼缸里,在鱼缸里的公司是永远不可能变大的,在这里解决温饱可以,但要发家致富,难!

所以,疫情过去经济回暖,能跳槽去市场规模大的公司就不要犹豫。

毕竟,只有面朝“大海”,才可能春暖花开。

(完)


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一个组织想要成功,除了时代和战略外,起码还得有“四手”:管理、产品、渠道、推广,这四只手不仅都得狠抓,还都得硬。

两手向内:

  1. 向内的第一手,就是如何做领导抓管理,说白了就是怎么凝聚团队;
  2. 向内的第二手,就是如何抓需求做产品,说白了就是怎么更好地满足目标用户。

两手向外:

  1. 向外的第一手,就是如何做渠道抓分销,说白了就是怎么把钱更合理地分给利益相关者;
  2. 向外的第二手,就是如何做营销抓流量,说白了就是怎么让目标用户选择你而不是竞争对手。

在行业、战略、治理结构没问题的情况下,这四手就像四条桌子腿,把组织这张大桌支棱起来,本号的主要使命就是为组织的领导者把这四条腿弄明白。

感兴趣的朋友可以关注下。

文章来源:智云一二三科技

文章标题:做领导,学主席(23):在什么特征的赛道创业,做大的概率最高?

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