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下属在上班时间看 Java 教程(我们是 .net 技术栈),要怎么处理呢?

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案例详情

问题

请教下大家,如果下属在上班的时间一直看 Java 教程(我们是 .net 技术栈),要怎么处理呢?

听消息说是想转 Java,我是在早会上当众指出,还是私下找他谈呢?关键 .net 代码他也写的不好。

我觉得他这样整天一大半在看,影响团队氛围,别人都在做事情,他这一看一天。

群友互动 1

@此方彼方Francis

这是已经要准备跑路了吧?感觉可以私下聊聊。都想转技术栈了,估计职业发展上也有一些困惑。

他这种行为对团队的影响也跟他聊聊呗。

群友互动 2

@Allan

学不到东西?薪资不够?团队氛围不好?是三个重要因素,先问自己有没有做到位。不要上来给下属扣帽子。

你可以经常推动内部做一些分享。

群友互动 3

@国豪

  1. 员工有学习更多知识追求更好发展的自由。
  2. 企业付出薪酬,员工有在规定时间工作的义务

如果在工作时间学习和工作无关的内容,leader 是要找他聊的。

要么是 leader 没有把工作安排好,要么是怕员工一生气不干了,活没人接

总的来说,都是 leader 要去想办法,指望一堆大道理就能搞定事情是不现实的。

群友互动 4

@Spark

首先分配任务和职责,只要能完成就可以宽松。毕竟都是知识工作者,技术和文化多样性也很重要。这样主动学习的员工也可能不怕被辞掉,应该引导给更重要的工作。

这个哥们可能觉得自己是团队中技术不是最牛,也是第二名。可能需要老大有技术领导力才行,只有业务管理领导力不行。

群友互动 5

@mondge

在工作职责明确,且按时完成的情况下,理解team leader 应该包容这种现象的存在。但是毕竟是利用工作时间在学习,可以要求有产出。比如对 java 知识体系的分享,与 .net 的区别等等。

离职无非心累了,路堵了,钱少了。钱少了,建议可以在他个人成长上给予一些关注和指导,实在觉得没培养潜力,直接辞退就可以了。

全景图分析

诊断

这个案例我们把它拆解转换为以下问题:

1. 「 我觉得他这样整天一大半在看,影响团队氛围,别人都在做事情,他这一看一天。

因为不了解他的产出情况,比如是否其实工作内容都完成了,我们假设你是希望他能更有积极主动性,那么我们从 团队建设的员工激励角度 来应对下。

2. 「 听消息说是想转 Java,我是在早会上当众指出,还是私下找他谈呢? 」涉及到 管理沟通

应对思路

我们常见关于员工激励的说法有哪些呢?

  • 员工激励,无非就是胡萝卜加大棒,具体操作起来却不得要领。
  • 对员工激励效果最好的就是升职加薪,但是这些都不受我控制。
  • 员工没有工作热情,怎么激励也提不起积极性,他们依旧我行我素。
  • ……

归结起来,不外乎以下三个问题:

  1. 激励认知不系统。 了解一些激励的技巧和方法,但是不了解激励的全貌,也不清楚背后的原因,因此无法给出系统的激励方案。
  2. 激励手段匮乏。 实实在在的物质激励不受管理者掌控,画大饼精神激励员工又不买账。可用的激励手段太少,感到力不从心。
  3. 激励不得要领。 虽然激励的手段都用了,但是并没有收到激发员工动力的效果,或者效果不明显,不清楚问题在哪里。

简单来说:不系统、不丰富、无法操作。

激励是需要「对症下药」的。作为管理者,根据需求层次模型,大体判断员工在哪个阶段,以及当前占主导地位的需求是什么,也有助于寻找激励员工的着手点。

但是这个方法还是有局限的,很多管理者会面临以下问题:

  • 这个模型是人类需求的全方位梳理,概念宽泛,管理者很难有效满足员工的各层次需求;
  • 同一团队的员工其需求大体都在同一层次,区分度不高,对于激励工作的指导有限。

关于如何激发和驱动员工的工作意愿,《 全新思维 》的作者 丹尼尔·平克 ,专门撰写了《 驱动力 》一书,探讨现代经济社会中企业和管理者所需要关注的员工激励方式的变迁。

他把员工激励的发展划分为三个阶段:驱动力 1.0、驱动力2.0 和驱动力 3.0。

接下来,我们就以此为主线,来探讨不同阶段驱动力的特点和激励手段的选择。

驱动力 1.0:本能

指驱动力主要来源于对生存和安全的渴望 ,需求层次处于“马斯洛需求层次模型”的最低层。

随着中国经济 40 年的快速发展,80、90 后这些职场中坚力量对于生存和安全已经较少关注。尤其是在知识型企业中,生存和安全都是默认能够保障的,因此在员工激励中,驱动力 1.0 很少作为重点关注的手段。

驱动力 2.0:外驱

其基本哲学就是认为人们都是「 寻求奖励、避免惩罚」 的,所以采取的方案是奖励好的行为、惩罚坏的行为,也就是人们经常说的 「 胡萝卜加大棒 」。

这个属于工业时代的理念还在广泛地影响着我们的管理工作,「奖惩」依然是当前大部分管理者最常用的激励手段。

这些激励措施归结起来,有以下两个特点。

  1. 都是外部激励手段。也就是,都是靠外部奖惩来寻求激励效果的。
  2. 对于大部分管理者来说不可控。除了表扬和批评这样的非物质激励手段,其他激励手段并不受管理者掌控。

「奖惩」这种激励手段存在着以下问题:

  • 导致内在动机消失。也就是,会降低员工的 自驱力
  • 扼杀创造力。也就是,创造力会受到抑制。
  • 会抑制善行。也就是,原本出于善意的行为会被排斥。
  • 会鼓励欺诈、走捷径及不道德手段。也就是,可能会导致人们为达目的不择手段。
  • 让人上瘾。也就是,让员工对外部奖励产生依赖。
  • 滋生短视思维。也就是,关注短期收益,忽视长期回报。

很多管理者对「外部激励越用效果越差」这一现象是有明显感知的,而这一结果是外部激励不可改变的宿命。

但是在下面两种情况下,奖惩作为外部激励手段,负面影响会有效降低,而正面效果会大大提升。

  1. 外部奖励是员工预想不到的,对于他们来说是出其不意的。
  2. 外部奖励只有在工作完成后才给出。

另外, 非物质激励手段如表扬和正向反馈 ,其外部激励的负面危害较低,是一项可以常用的外驱手段。每位管理者都应该熟练掌握表扬技巧,在满足 具体、公开、及时 原则的基础上,可以多加运用。

驱动力 3.0:内驱

也叫自驱力,强调的是员工的内在动机。 具体是指哪些内在动机呢?

  • 主导自己的人生,即自主。
  • 延展自己的能力,即专精。
  • 生活更有意义,即目的。

用驱动力 3.0 的思路来激励员工,主要有以下几个原因。

  • 时代的选择。 知识经济时代,员工的创造力能为公司创造更多的价值,而创造力需要的是自主和差异,这一点和工业时代的理念几乎是相反的。
  • 人的选择。 随着中国经济和文化发展,物质奖惩和别人的评价变得不如从前那么令人关注。很多 90 后职场人有着自己独特的工作价值观,尤其关注自己是否「愿意干」。

以上我们较为系统的让大家了解了激励的逻辑,

那究竟 怎么激发员工的自驱力 呢?

一、提升员工工作的自主性。 也就是,给员工一定程度的自主掌控感。

首先是工作时间和地点上的自由度。 弹性工作时间 在互联网领域非常常见,

其次是工作内容上的自由度。员工可以在一定程度上选择自己的工作内容。你在做季度规划的时候,也可以调查一下员工的意愿,看看能否兼顾个人兴趣和工作要求。

最后是工作方法上的自由度。是指员工可以自主选择工作的实现方案,这在技术人的日常工作中是非常常见的。

建议管理者把焦点放在对结果的评价上,而不是把焦点放在员工的作息习惯上,以结果为主线来自主管理,而不是用控制来管理,除非你们的行业性质更强调「服从」

二、提升员工专精度,让员工持续成长。

这里的专精强调的不是要设定目标去成为某个专家,而是强调「自主投入」的过程,为员工创造愿意自主投入的条件,因为只有自主投入才能带来专精。那么,需要创造哪些条件呢?

  • 明确的工作目标。也就是,对员工的要求越清晰,他越愿意投入努力。

  • 目标要略有挑战性。也就是,对员工的要求要有一定挑战性,但不能太高。要求太高带给员工的是焦虑;要求太低带给员工的是无聊。
  • 要能发挥其优势。每个人都愿意做自己擅长的事情,如果某项工作能发挥员工的独特优势,员工必定会投入热情。

三、提升工作的意义感和使命感。

作为管理者你可以亲身感受到,总会有一批人因为工作没有价值而离职,他们不是矫情,是真的需要看到自己给公司和社会带来价值。

所以,管理者的一项重要修炼,就是去梳理团队的使命和项目的意义。

最后如果你有更高的要求,比如想要 提升员工工作幸福感 ,也可以从下面几个方面去开展工作:

  • 积极正向的情绪。 你在营造什么样的团队氛围呢?团队成员是彼此信赖、合作愉快、互帮互助的,还是抱怨指责、死气沉沉的?
  • 良好的人际关系。 在团队工作中,你做了哪些工作来提升员工的归属感、融入感呢?
  • 自主投入。 你为员工自主投入提供条件了吗?
  • 取得成就。 迎接挑战并取得成就,是大部分工程师非常享受的事情,但是这需要一个前提,就是我们对于成就的刻画和设计— 把日常工作项目化,把大型项目里程碑化,目的是给目标然后看结果。
  • 意义和使命。 定义你团队的使命和愿景,并向团队有效传达,为大家的工作赋予更高的意义和使命,

现在你也了解激励手段的多样性,你需要因人制宜的进行激励操作了,可参考「激励草案」进行设计。

最后,你问到「 如何与这个经常学习的员工沟通 」。

首先你需要先明确你想要解决的问题是什么?是像我们上面猜测的,让员工更有主观能动性?还是不希望员工工作时间学习?又或其他问题。

对于一个我们不认可的行为,第一反应就是认定「对方不应该」,于是我们就要通过「批评」这样的手段的来「纠正他的错误」。所以批评背后的真实意图是「促其改变」。

而很多管理者并没有认识到这一点,他所采取的手段和真正的意图直接产生了矛盾,不但不能促使其改变,还封闭了对方改变的道路。比如,一旦违背了如下三个原则,通过批评「促其改变」的效果就难以达到。

  1. 人没问题的原则。 也就是对事不对人。批评事,不要打击人,更不能给人贴标签。
  2. 具体性原则。 指出具体哪里做得不好,让对方容易认同。
  3. 面向未来的原则。 体现负面的暂时性和过去时,并提供改变的出口。

BID 发展性反馈法是批评员工时一个比较好用的工具。这个方法包括三个要素:行为(Behavior)、影响(Impact)、期待的行为(Desired behavior)。

不过,当一个不符合我们期望的事件发生时,批评对方是否是当下的最佳选择呢?

NLP 教练技术的一个核心原则是: 每个行为背后都有一个正向的动机。 很多表面看上去是负面的行为事件背后,都有一个正向的目的。通过分析行为背后的正向意图,也许可以得到更让双方满意的方案。

更多内容可查阅极客时间专栏《 知行:技术人的管理之路 》中的第 5.2 节: 团队要素 2:激励。

期待你的案例分享!

文章来源:智云一二三科技

文章标题:下属在上班时间看 Java 教程(我们是 .net 技术栈),要怎么处理呢?

文章地址:https://www.zhihuclub.com/198921.shtml

关于作者: 智云科技

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